Giới thiệu
Đưa ra quyết định thuê các nhà sản xuất theo hợp đồng bên ngoài để thực hiện những hoạt động sản xuất lẽ ra phải triển khai trong nội bộ nhà máy là điều đầu tiên cần làm trước khi chọn chiến lược phù hợp. Việc này nên được thực hiện dựa trên một phân tích phù hợp để so sánh giữa việc tự thực hiện với thuê ngoài (mua). Nếu kết quả cho thấy việc chuyển sang các nhà sản xuất bên ngoài đem lại những tiết kiệm tiềm năng thì công ty cần thúc đẩy nhanh các hoạt động thuê ngoài càng sớm càng tốt.
Chúng ta có thể tham khảo một số trường hợp phổ biến có thể dẫn đến quyết định thuê ngoài này. Trường hợp đầu tiên là khi có sự phát triển sản phẩm mới mà công ty vẫn chưa có công nghệ phù hợp để sản xuất nội bộ. Một ví dụ khác là khi năng lực sản xuất của công ty thấp hơn nhu cầu, do đó tạo ra sự thiếu hụt nguồn cung. Trong trường hợp này, công ty cần thuê ngoài một số hoạt động sản xuất để đáp ứng nhu cầu thị trường và tránh mất cơ hội. Mặt khác, khi nhà máy sản xuất của công ty không hoạt động hết công suất, nó cũng có thể dẫn đến quyết định đóng cửa nhà máy nội bộ và thuê sản xuất từ bên ngoài để tránh việc kém hiệu quả và chi phí vận hành cố định cao.
Liên quan đến điều đó, có 4 thực hành cơ bản về chiến lược mua sắm của ATKearney có thể được thực hiện trong việc tìm nguồn cung ứng cho các nhà sản xuất theo hợp đồng. ATKearney mô tả việc tìm nguồn cung cấp chiến lược là một quá trình trong đó mục đích cuối cùng là để giảm chi phí và tăng giá trị. Với mục đích như vậy, đòi hỏi cần phải xem xét lại cả việc quản lý chuỗi cung ứng và chiến lược mua sắm. Ý tưởng mới đằng sau phương pháp này là sự chuyển đổi quyền lực từ người mua sang người bán.
Từ các mức độ cân bằng giữa quyền lực của người mua và quyền lực của người bán, sẽ tạo thành 4 chiến lược mua sắm. Trên nền tảng 4 chiến lược chính đó, ATKearney lại chia ra thành 16 đòn bẩy, và sau đó tiếp tục phân chia một lần nữa thành 64 phương pháp riêng biệt cấu thành nên mô hình của một bàn cờ.
Bàn cờ mua hàng
Dựa trên cơ sở so sánh sức mạnh cung và cầu, bàn cờ mua hàng sử dụng phương pháp định vị chỉ số để phân loại các loại nhà cung cấp khác nhau, phân biệt đặc điểm của họ, so sánh toàn diện sức mạnh và khả năng cạnh tranh giữa nhà cung cấp và người mua. Bàn cờ mua hàng đóng vai trò như là một cơ sở để doanh nghiệp lựa chọn nhà cung cấp tốt nhất.
Cấu trúc của bàn cờ mua hàng
Mô hình bàn cờ mua hàng là một hệ thống chiến lược mua sắm có hệ thống. Nó tạo thành 64 phương pháp, mỗi phương pháp thể hiện một cách thức độc lập và khác biệt để làm việc với các nhà cung cấp nhằm giảm chi phí và tăng giá trị. Các phương pháp này được rút ra từ 16 cách tiếp cận và bốn chiến lược mua sắm. Mô hình này chủ yếu được sử dụng để cung cấp ý tưởng cho việc đưa ra chiến lược mua sắm. Chiến lược mua sắm cấp cao nhất, gắn kết với chiến lược doanh nghiệp, sẽ do lãnh đạo cao nhất quyết định. Kế hoạch mua sắm cấp trung và 64 phương pháp cụ thể là cơ sở để các nhà điều hành thực thi. Là một tiêu chuẩn tham chiếu cho việc mua sắm của doanh nghiệp, bàn cờ mua hàng giúp doanh nghiệp lựa chọn nhà cung cấp phù hợp, đối phó với nhiều thách thức khác nhau trong quyết định mua sắm và đưa ra quyết định mua chính xác.
Hình 1 – 4 chiến lược mua sắm trong mô hình bàn cờ mua hàng
Bốn chiến lược mua sắm cơ bản được trình bày trong Hình 1 ở trên. Đây là các chiến lược cơ bản được thiết kế để hỗ trợ cụ thể cho các cuộc thảo luận giữa bộ phận mua hàng của công ty và các nhà quản lý cấp cao.
Chiến lược đầu tiên là thay đổi bản chất của nhu cầu, đây là trường hợp mà ở đó quyền lực của nhà cung cấp cao, trong khi quyền lực của người mua thấp. Quyền lực nhà cung cấp cao chỉ tồn tại khi một nhà cung cấp có lợi thế kỹ thuật duy nhất là tiếp cận thị trường độc quyền, do đó họ có thể thành công trong việc thiết lập vị thế độc quyền đối với người mua. Vị trí này thực tế thường xảy ra, và nó được gián tiếp gây ra chính bởi nhu cầu của công ty mua. Vì vậy, để vượt qua tình trạng này, cần thay đổi bản chất của chiến lược nhu cầu. Điều này chỉ có thể thực hiện được bằng cách xác định mức độ mà một công ty có thể hiệu chỉnh các thông số kỹ thuật của sản phẩm, khai thác dữ liệu, phát triển các tùy chọn kỹ thuật mới và quản lý rủi ro, để từ đó có thể lấy lại quyền tự do lựa chọn nguồn cung ứng sản phẩm của riêng mình. Cách tiếp cận này phù hợp với các ngành công nghiệp nơi các thành phần hoặc hệ thống được bảo vệ bởi patent được sử dụng thành công như trong lĩnh vực hàng không, ô tô và kỹ thuật.
Chiến lược thứ hai là tìm kiếm lợi thế chung với nhà cung cấp, điều này nên được thực hiện khi có cả quyền lực nhà cung cấp cao và quyền lực người mua cao. Chiến lược này nhằm mục đích cùng tìm kiếm với các nhà cung cấp vì lợi thế cho cả hai bên. Các biến thể của loại chiến lược này dựa trên phạm vi và cường độ của mối quan hệ đối tác, từ việc phối hợp nhu cầu và lập kế hoạch năng lực để tăng hiệu quả chuỗi giá trị cho đến chia sẻ chi phí và rủi ro/thắng lợi tài chính của dự án.
Chiến lược thứ ba là quản lý chi tiêu, dành cho trường hợp mà ở đó cả quyền lực nhà cung cấp và quyền lực người mua đều thấp như MRO (bảo trì, sửa chữa và vận hành) và các vật liệu gián tiếp khác như vật tư văn phòng. Trong trường hợp này, biết được chi tiết về những gì công ty đang mua, và đang mua từ nhà cung cấp nào là hoàn toàn cần thiết để có thể xem xét khả năng bù đắp cho nhu cầu thấp, hoặc trong phạm vi công ty hoặc bên ngoài công ty.
Chiến lược cuối cùng là thúc đẩy cạnh tranh giữa các nhà cung cấp, điều này nên được thực hiện khi công ty có quyền lực mua cao ứng với quyền lực nhà cung cấp thấp. Trong trường hợp này, công ty có thể tìm kiếm lợi thế bằng cách thúc đẩy cạnh tranh giữa các nhà cung cấp thông qua biện pháp thích hợp trên thị trường nhà cung cấp và sử dụng các công cụ phân tích để tác động đến giá của nhà cung cấp.
Một số lưu ý
Thứ nhất, ba trong số bốn chiến lược (như trình bày trong Hình 1) dựa trên việc tái khẳng định sức mạnh thị trường và nắm bắt lợi thế giao dịch, trong khi chiến lược thứ tư – tìm kiếm lợi thế chung với nhà cung cấp – chỉ xảy ra khi người mua và nhà cung cấp trong một giao dịch “có sức mạnh thị trường ngang nhau”. Chúng ta hãy xem xét chiến lược thứ 4 này từ nhiều khía cạnh khác nhau:
- Nếu chúng ta xem xét người mua và người bán dưới các góc độ riêng biệt như hai đối thủ trên một bàn cờ, có lẽ bàn cờ mua hàng sẽ rất phù hợp để lựa chọn một chiến lược tối ưu cho hoạt động mua sắm. Bởi vì, trong trò chơi cờ vua, mục tiêu cuối cùng là đánh bại đối thủ. Một chiến lược hợp tác, tin cậy không có chỗ đứng trong cuộc đấu tranh giành quyền lực và sự thống trị tối thượng. Thay vào đó, người chơi cố gắng vạch ra chiến lược và vượt trội hơn đối thủ của họ để có được “chiến thắng”.
- Tuy nhiên, khi nhìn nhận người mua và người bán dưới góc độ tổng thể, thì cả hai bên đều tương tác và gắn kết với nhau không thể tách rời. Và do vậy, nếu chúng ta chỉ hợp tác khi không có đủ cơ hội để giành chiến thắng hoàn toàn như cách mà chiến lược này đề ra sẽ dẫn đến việc tạo ra một kiểu hợp tác miễn cưỡng và bắt buộc: “Nhà cung cấp và người mua làm việc cùng nhau để đưa ra ý tưởng tối ưu hóa chi phí và sau đó đồng ý chia sẻ các lợi ích tương ứng. Những gì bắt đầu như một kế hoạch đối phó cuối cùng có thể biến thành một liên minh chiến lược lâu dài hơn giữa người mua và nhà cung cấp ”.
Do vậy, để áp dụng bàn cờ mua hàng một cách hiệu quả, chúng ta cần có một cái nhìn từ nhiều góc độ khác nhau để có một đánh giá toàn diện cũng như có thể đề ra các chiến lược mua sắm phù hợp và bền vững.
Thứ hai, bàn cờ mua hàng cung cấp các chiến lược mua sắm tương ứng với mối tương quan quyền lực giữa người mua và người bán. Phương pháp này trang bị các “thế cờ” (chiến lược) cho những người chơi (người mua và người bán) khi tham gia vào trò chơi mua sắm. Cần phải nhấn mạnh rằng bàn cờ mua hàng chỉ là công cụ (phương tiện) (trong rất nhiều loại công cụ khác, ví dụ như ma trận Kraljic chẳng hạn) phục vụ cho việc xây dựng chiến lược mua sắm trong các doanh nghiệp. Một khi đã là phương tiện thì chắc chắn sẽ tồn tại cả mặt tốt và mặt xấu. Quan trọng là động cơ của người sử dụng phương tiện như thế nào mà thôi.